最近，家乐福首家会员店于上海正式开业，不过此时的家乐福却开心不起来，会员店开业首日就遇到了尴尬的状况，店里出现了许多“特别”的顾客，他们开好会员后直奔某类商品区域，大量购买这些货架上的“指定”商品。而这些买手的幕后主使，正是商品的供应商。

家乐福表示，从家乐福会员店筹建到开业，竞争对手一直给供应商施压，如果供应商给家乐福会员店供货，就下架该供应商在自己店内的商品。所以在家乐福会员店开业时，部分供应商承受不住压力，才亲自派人以顾客的形式去定点扫货。

目前家乐福已向有关部门举报，反对竞争对手以自身市场地位强迫商家“二选一”，据第一财经的报道，家乐福举报的正是零售业巨头沃尔码旗下的山姆会员店。无独有偶，盒马X会员店也遇到类似的情况，盒马已与家乐福沟通，共同应对“二选一”。

“二选一”是监管部门严厉打击的市场垄断行为，那么在线下零售行业里，为何还会上演“二选一”的戏码呢？这又预示着零售业发生了怎样的变化？

会员店大战

很明显，从家乐福和供应商的反应中能够看出，此次主要受影响的主要是家乐福会员店，而非普通的家乐福门店。会员店与普通门店相比，走的是差异化竞争路线，更在意商品的选择，为了保持一定的商品独特性，线下大商超与供应商展开合作时更在意“独家供应”。

会员店计划是家乐福转型的一次尝试，为尽快争夺市场，家乐福采用“升级式扩张”策略，在原有门店的基础上进行装修升级，以更快的方式实现门店转型，此次在上海开业的首家家乐福会员店，采用的正是该升级方案。

面对着线上零售和社区团购的双重竞争，包括家乐福在内，麦德龙和北京华联等零售商纷纷开拓会员店模式。据家乐福中国CEO田睿透露，家乐福会员店将拓展到更多地方，未来3年内将升级改造100家付费会员制门店。面对家乐福快速的扩张策略，领域内的老玩家自然是坐不住了，从供应端打击家乐福会员店的发展。

付费会员店的核心是服务与商品的差异化，并能通过会员费提升企业营收和品牌粘性。以家乐福会员店为例，除重金打造的生鲜区域外，店内还拥有众多自有品牌商品和进口商品，扩大会员的商品选购范围，以持续吸引会员付费。

不同品牌会员店的收费机制不同，家乐福会员为258元/年、山姆为260元/年、开市客（Costco）金星会员为299元每年。前两年开市客上海店开业时，卖出了16万张会员卡，相当于会员服务进账四千七百多万元，可见会员服务收益有多强。

据凯度消费者指数的最新报告显示，今年前9个月，中国快速消费品 (FMCG) 销售额与去年同期相比增长3.6%，其中2021年第三季度下跌1%，增长点主要来自新式茶饮的助攻（同比增长10%以上），而现代渠道（大卖场、超市和便利店）同比下降了2.9%。

一边是线上零售和社区团购的竞争，另一边是增长乏力的行业背景，就算是盒马这样的新零售玩家，也在积极布局盒马X会员店，会员模式不再是少数玩家的独有标签。而越来越多线下商超推出会员店，让夹在其中的供应商很难办，类似于山姆会员店，在现有门店数量和供应链管理上更有优势，但这并不是让供应商“二选一”的借口。

线下商超的会员店发展，通过更多差异化吸引用户回归到线下，这场会员店大战现在是领域老玩家和新入局者的竞争，未来还会进一步演变成新玩家间的竞争，在这其中“二选一”是必须要跨过去的行业发展障碍。在付费会员制的加持下，零售业或迎来一场“百家争鸣”背景下的存量争夺。

零售业的存量时代

根据中国商业联合会和中华全国商业信息中心联合发布了“2020年度中国零售百强”榜了解到，榜单排名前三的均为电商平台。不过电商平台同样面临增长乏力的问题，阿里的淘特持续下沉和拼多多的向上突破，都是在寻找新的业务增长点。

即国内零售业逐渐由增量时代过渡到存量时代，挖掘用户的新价值、培育平台私域流量显得愈加重要。

前段时间京东上线的“小时购”、淘宝上线的“长辈模式”和种草机，本质上都是在强化服务以减少用户流失。据QuestMobile的数据显示，在今年618期间，淘宝、京东和拼多多的平台用户均有不同程度的重合，其中三者的重合用户量为1.37亿，淘宝和京东为2.97亿、淘宝和拼多多为3.57亿，并且重合的用户规模仍在增长。

和电商平台的竞争类似，线下商超同样也在内卷，近日全球最大的山姆会员店在上海开业，以更丰富的购物体验吸引用户。相较于电商的VIP服务，如京东Plus会员和淘宝88VIP，线下商超的会员费更贵，用户是在用真金白银在买服务。

线下商超大而全的门店，提供一站式购物体验，许多商品极具性价比，丝毫不弱于电商平台的优惠力度，在生鲜、熟食和自由品牌运营上独具特色，这也是他们对抗电商的底气。值得注意的是，线下商超同样面临同质化问题。

家乐福表示，目前会员店和普通大卖场的重叠度不超过1%，但毕竟优质供应商有限，不同品牌会员店之间不免存在商品重合的问题。有用户评论道，“走进商场真的处处都是山姆复刻，不能说很相似，简直就是一模一样。”

企业要想通过会员店促增量保存量，复刻带来的短期收益只是一时的，某些行业的“共性”是平台提升下限的方式，但在未来的存量竞争中，共性不足以替代个性，平台特色才是留住用户的根本。家乐福会员店模式发展得比较晚，不过升级式扩张策略能够加速其追赶行业领先者的时间。

对于广大消费者而言，会员店间的同质化反而是有益的，避免市场玩家对某些商品的独占，避免一家独大的情况出现，使消费者能够有得选、而不是只能选。当原商品差异点逐渐减少时，倒逼着企业寻找新的差异化商品和服务。

在此过程中，线下商超可以继续拓展自有品牌的商品范围和种类，以自产自销的模式去打造平台的差异化。笔者了解到，家乐福、沃尔玛和开市客旗下均有自有品牌，如沃尔玛的惠宜，不过这些品牌更多的都是贴牌产品，高性价比是它们的标签，不具有太多产品特色。

参考法国本土的家乐福超市，更强调“产销结合”，与当地农牧渔民展开合作，为他们提供有机产品的销售渠道，并助力当地有机畜牧业的发展。甚至还可以以特色农牧产品为原料，研发更多特色的自有品牌产品，在绿色健康的发展浪潮下，有线下销售渠道的商超们，在性价比之外构建自己的产品体系，或是个不错的选择。
 

注：本文转载自网络，如有侵权，请联系删除